华为的股权激励制度

华为股权激励总共经历了多少阶段

您好,
华为从1988年成立到现在,总共经历了5个阶段的股权激励。
第一阶段
在第一个阶段,华为选择了用实股,让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是,要把人留住,把创业团队留住,同时降低现金的支出。在1990年的时候,那个环境里面企业融资特别难,用认购实股的方式来集资,也在一定程度上解决了华为当时的一些问题。
第二阶段
十年后,华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候,想要解决的是管理层的控制权太分散的问题,之前给的都是实股,把公司股权分散了,所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。
第一个方案当中是实股,第二个方案是虚拟股。
实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励,所对应的股权是实实在在的,法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西,实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有,虚股只有一个——分红权,就是你的收益权。
在1992年,华为已经有270个员工了,人员很多,一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励,不可能再用实股做激励,不可能把实股分成那么细的份。
《公司法》里面有一个规定,有限公司的股东注册人数不能超过50人,现在华为的两个股东一个是任正非,还有一个是华为的投资公司,任总占的股权比例在公司里面只有1%多一点。第二个阶段做股权激励的时候,没办法再用实股的方式去做,刚好虚拟股能解决它的问题。
第三阶段
2003年,这是一个比较特殊的时期,当时发生了非典,同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题,用了限制股+虚拟股(限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的,才可出售限制股,并从中获益)的模式,解决了稳定住高管和核心层的问题。
第四阶段
2008年,同时也是美国次贷危机出现以后,全球经济受到很大的影响,华为作为在全球发展的公司,也受到影响,为了稳定住整个华为的团队,采取了虚拟股+饱和股(饱和股,指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工,不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法)的激励方式。就是在座的都有股权,第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股,级别越高配的股越多,每个级别都有一个定数。
第五阶段
第五个阶段在市面上的公开资料找不到,是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励,这个方式叫TUP模式,递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期:
第一年给你配股,但是没有分红;第二年开始有分红,但是每年分红只有1/3;持续到第5年,可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后,重新归零,重新来一遍。
它解决的是给外籍员工的激励问题,同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后,创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子,为了解决这个问题,重新来一遍股权激励。
如能给出详细信息,则可作出更为周详的回答。

看华为的股权激励是怎么样控制整个公司的

根据你的提问,经股网的专家在此给出以下回答:

华为股权激励演变

(1)早期,华为公司缺资金、员工缺投资渠道,对股权不了解,华为用实体股权激励获得内部融资,解决资金困难,也留住员工和激发动力。

(2)中期,员工对华为公司有一定信任,股权激励逐步由实体股转为虚拟股,扩大股权激励规模,帮助员工申请银行贷款,公司获得大额资金支持,员工获得丰厚收益,华为业绩迅猛发展。

(3)近期,公司资金充裕,逐步推出TUP计划,给员工分利,给公司留权,为未来发展留下空间。

华为是中国股权激励最典型的代表,任正非只占1.4%股份,没有机构投资者,其余98.6%的利益都与员工分享,但保留股东的控制权,在任正非的引领下,华为员工全情参与,公司实现20多年的高速发展。


华为的股权激励成功原因如下:

一、双向晋升通道保证员工的发展空间

  技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道。

  新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员。

  华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导。

  华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率。

  二、重视人力资本价值 稀释大股东比例

  股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感。

  华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出:“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。”,这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。

  华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

  三、有差别的薪酬体系

  通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性。

  股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展。华为股权分配的依据是:可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性。

  在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重。

  四、未来可观的前景

  股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。

  华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。


以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答,希望对你有所帮助。   

经股网是一家以股权为核心内容的“企业家股权门户”网站。

华为为何推出tup,它是对股权激励的替代吗

华为由于没有上市,早期设立的虚拟受限股,在操作上仅能针对中国籍员工,随着外籍员工比例的增大,全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题,因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此,华为引进奖励期权计划(TUP)首先是用来解决外籍员工的激励问题。深圳出现的这六家牛逼企业,改变一座城市、影响整个珠三角、震动整个全中国,你造吗?1. IT巨擘:腾讯 腾讯产品线众多,例如扣扣和腾讯众创空间 2.通信科技:华为 3.视频点播:快播 4.智能交通:泽罗 5.房产O2O:房多多 6.移动电商:微店
同时,随着时间的推移,华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重,甚至形成了“食利”阶层,原来拉车的人变成了坐车的人。试想,工资和奖金就只是零花钱,而虚拟股收益可观到可以随便买车买房,谁还愿意艰苦奋斗呢!而恰恰拉车的人又得不到很好的回报,虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公,也背离了华为“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题,也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。
奖励期权计划(TUP)是一种非常简单的递延激励,由于采用的是现金而非股票,不存在任何法律上的障碍。从短期看,可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题,回归到任正非所坚持的获取分享制,只要你拉车而且能拉好车,你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
从中长期看,随着TUP实施范围和力度的逐渐增加,TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移,对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老八路”,从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。
2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》 。文件清晰阐述了TUP的实施动机:
《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》总裁办电子邮件240号
提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端,使长期激励覆盖到所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。1提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力;2丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP);3消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端;4长期激励覆盖到所有华为员工。

华为股权激励取得成功的原因有哪些

一、双向晋升通道保证员工的发展空间


  技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道。


  新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员。


  华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导。


  华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率。


二、重视人力资本价值稀释大股东比例


  股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感。


  华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出:“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。”,这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。


  华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。


三、有差别的薪酬体系


    通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性。


    股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展。华为股权分配的依据是:可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性。


    在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重。


四、未来可观的前景


    股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。


    华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

请同学们解读作业华为股权激励,谈谈自己的认识。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法,属于期权激励的范畴。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权是指:股东对其所投资的股份公司所享有的权益。
股权激励是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益,使其与企业结成利益共同体,从而实现企业的长期目标。投资还是要到一些正规的平台,像腾讯众创空间

华为股权激励总共经历了多少阶段

您好,
华为从1988年成立到现在,总共经历了5个阶段的股权激励。
第一阶段
在第一个阶段,华为选择了用实股,让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是,要把人留住,把创业团队留住,同时降低现金的支出。在1990年的时候,那个环境里面企业融资特别难,用认购实股的方式来集资,也在一定程度上解决了华为当时的一些问题。
第二阶段
十年后,华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候,想要解决的是管理层的控制权太分散的问题,之前给的都是实股,把公司股权分散了,所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。
第一个方案当中是实股,第二个方案是虚拟股。
实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励,所对应的股权是实实在在的,法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西,实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有,虚股只有一个——分红权,就是你的收益权。
在1992年,华为已经有270个员工了,人员很多,一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励,不可能再用实股做激励,不可能把实股分成那么细的份。
《公司法》里面有一个规定,有限公司的股东注册人数不能超过50人,现在华为的两个股东一个是任正非,还有一个是华为的投资公司,任总占的股权比例在公司里面只有1%多一点。第二个阶段做股权激励的时候,没办法再用实股的方式去做,刚好虚拟股能解决它的问题。
第三阶段
2003年,这是一个比较特殊的时期,当时发生了非典,同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题,用了限制股+虚拟股(限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的,才可出售限制股,并从中获益)的模式,解决了稳定住高管和核心层的问题。
第四阶段
2008年,同时也是美国次贷危机出现以后,全球经济受到很大的影响,华为作为在全球发展的公司,也受到影响,为了稳定住整个华为的团队,采取了虚拟股+饱和股(饱和股,指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工,不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法)的激励方式。就是在座的都有股权,第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股,级别越高配的股越多,每个级别都有一个定数。
第五阶段
第五个阶段在市面上的公开资料找不到,是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励,这个方式叫TUP模式,递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期:
第一年给你配股,但是没有分红;第二年开始有分红,但是每年分红只有1/3;持续到第5年,可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后,重新归零,重新来一遍。
它解决的是给外籍员工的激励问题,同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后,创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子,为了解决这个问题,重新来一遍股权激励。
如能给出详细信息,则可作出更为周详的回答。